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互联网流量危机，引发新零售变革

在讨论新零售之前，我们先来看看零售的现状。

过去几年，零售业受到很大挑战。零售巨头沃尔玛2016年在全球关闭269家门店，裁员1.6万人；仅2017年上半年，沃尔玛在中国关闭的门店数量就达16家之多。

与之相对应的，是人们很少逛实体超市了。超市的日子不好过，商场同样惨淡。很多曾经火爆一时的百货商场，现在门可罗雀。

而另一边，随着互联网飞速发展，电子商务看似高歌猛进，不断吞噬线下零售份额，导致很多做传统零售生意的人都非常痛恨电商，他们认为互联网公司在掏空实体经济。

事实是这样吗？

当大家觉得零售越来越难做时，2017年全国社会消费品零售总额超过36万亿元，同比增长10.2%，其中通过电商完成的数量大概在10%〜20%。

显然，在很多传统零售企业觉得“末日降临”时，整个中国的消费品零售总额不但没有减少，反倒在增加。而看似发展迅猛的电商并没有吞噬多少线下零售的份额。

2015年，很多电商企业逐渐意识到一个严重的问题：电商用户的增速开始放缓。

一方面，最容易接受电商的那批用户基本都上网了，剩下的绝大多数用户，由于习惯、地域、年龄等原因，让他们上网买东西，可能就是一场持久战。

另一方面，因为见识到互联网的巨大威力，大批卖家纷纷从线下走到线上，开始依托交易电商（淘宝、天猫、京东等）、社交电商（微店、代购、微商等），以及内容电商（微信公众号、IP植入、直播电商等）销售商品。

用户数量增速放缓，电商数量却在迅猛增长。卖家比买家增长快，直接导致一个结果：电商获得一个潜在客户的成本，即所谓的“流量成本”越来越高，在网上做生意越来越难，互联网的流量红利迅速消失。

原来互联网不是零售的万能药，至少不是速效药。原来让大多数人上网买东西，是要靠一两代人的迭代才能实现的目标。更可怕的是，原来在网上买东西，并不必然意味着便宜。

高歌猛进的互联网电商，遇到了重大危机。阿里巴巴、小米和京东，都已经感受到增长压力。怎么办？去哪里找新鲜、便宜的流量？这时，依旧被传统零售占据的80%〜90%的广大线下市场，自然就成了互联网电商的进军目标。

怎么进军？从互联网的云端向地面空投伞兵部队，带着最先进的装备，攻打传统零售的市场，这就是新零售。

阿里巴巴、小米、京东，以及其他加入战局的公司，虽然战术各不相同，但是战略概莫能外。一场由互联网流量危机引发的新零售变革，就这样开始了。

2零售的本质要明白

要理解新零售，先要明白什么是零售。

零售，是一系列商业模式的统称，是通过某种交易结构，让消费者和商品之间产生连接，把商品卖给消费者；反之亦然，让消费者找到商品。

用阿里巴巴的话语体系来讲，零售其实就是把最终付钱的“人”（消费者）和“货”（商品）连接在一起的“场”。这个场，可能是场景，可能是物理位置，也可能是一个行为。

很多商业模式都可以算作零售，比如线下服装店、超市，甚至一个扛着磨刀器具走街串巷吆喝的磨刀人。

零售的历史非常悠久，但自古以来，它的本质却没变过。

在物物交换时代，有人家里养羊，有人家里种水稻，有人想吃大米，有人想吃羊肉，于是产生了交换。

怎么交换？把羊牵到对方家去吗？他可能除了换米，还想换棉花、换青菜，这样一来就会非常麻烦。

于是，这些有易物需求的人约定具体的交易时间和地点，后来交易地点慢慢固定下来，成为集市。

集市是商业地产的雏形，其作用就是连接商品和需要商品的人，即连接人与货，我们称之为场。集市本来是一个约定，后来越来越固定，逐渐演变为今天的商业地产。

商业地产的发展，带来了百货商场。百货商场也是一个把人与货连接在一起的场。

你（人）去商场买西装，商场已经把西装（货）存在库房里，并留了几件在外面，搭建好货架、镜子、试衣间这样的环境（场）方便你试穿，你喜欢就买走。

再后来，出现了连锁商店、超级市场，你去买酸奶、薯片，都是去一个把人与货连接在一起的场。

再后来，出现了电商。电商也一样，淘宝、天猫、小米商城、京东、有赞商城、直播电商、朋友圈代购、微商等，都是一个个场，卖家拿着货去连接人，或是买家网聚人，一起去找货。

所以，零售的本质，就是把人和货连接在一起的场。不管技术与商业模式历经多少次变革，零售的基本要素都离不开“人货场”这三个字。人货场是零售业永恒的概念。

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新零售就是一场效率革命

那么，什么是新零售呢？

新零售，就是效率更高的零售。

互联网电商之所以能挑战线下零售，就是因为在“人货场”这三大零售要素中取得了更高的效率。

面对新的挑战，将线上线下的优势结合起来，创造更高效率的零售，就是新零售的使命。

怎样才能利用新技术，提升这个时代的零售效率呢？主要有三大逻辑：

• 用数据赋能，提升场的效率；

• 用坪效革命，提升人的效率；

• 用短路经济，提升货的效率。

1.场的效率

场的本质，是信息流、资金流和物流的万千组合。在重新组合这“三流”之前，需要充分了解它们的各种特性。

① 信息流

自从人类有了交易，“货比三家，择优而买”一直是人们坚守的购物法则。

在购买商品之前，消费者需要知道商品的相关信息，用以帮助决定是否购买。而今天最容易获取信息的方式无疑是网络。

为什么淘宝可以“万能”？因为它提供信息流的效率大大提升，又快又全又便宜。包罗万象，又方便比价，所以淘宝成为中国最大的“百货商场”。

互联网提供的信息流，相对于线下，具有非常明显的独特性，那就是高效。

那么，凭借信息流的高效性，互联网就可以干掉传统零售吗？并没有。

因为互联网电商在提升信息流效率的同时，损失了体验性。所谓体验性，就是提供复杂信息，这是互联网目前无法替代的。

以买衣服为例，人们在网上买衣服，因为摸不到料子，也无法试穿，只能凭自己的眼光和感觉。一旦看走眼，就会上演悲催的买家秀和卖家秀。

如何充分利用信息流在线上、线下的不同特性提高零售效率呢？最好的办法就是通过线上的数据赋能，提高线下体验性的效率。

典型的案例就是各种“不卖货的体验店”：

在线下店进行实物体验，获取足够的信息流，然后在线上下单购买。从根本上来说，就是让效率最高的环节发挥自己的特长，以组合的方式完成零售。

② 资金流

互联网的资金流，有什么优势呢？显而易见，那就是便捷性。2011年10月，支付宝推出国内首个二维码支付方案。

此后，移动支付在阿里巴巴和腾讯的带领下，迅速占领各大支付场景，让付款这件事变得极其简单，大有取代线下支付的势头。

但是，互联网的资金流，相对于线下，依旧存在弱点，那就是缺乏可信性。

资金流和物流一直是一对亲兄弟。在信用机制越不发达的地方，它们越亲近。

“双向同时”是传统零售资金流和物流的常态，也就是人们常说的“一手交钱一手交货”。但是，互联网将资金流和物流这对亲兄弟强行分开了。

买家和卖家相隔甚远，无法做到一手交钱一手交货，因此必须做个约定，到底是我先付钱，还是你先发货。这两件事情没有办法同时进行。

于是，人们发明了担保交易，如支付宝、PayPal等，让消费者能够放心地在网上购物。

然而，线下资金流依旧有自己的优势，那就是大额交易；线上资金流更容易发生在小额交易上，而大额交易可能会存在可信性的心理障碍。

在新零售的效率要求下，将线上的便捷性和线下的可信性结合起来，就成为资金流提高效率的必然选择。

京东白条，阿里巴巴的花呗、借呗、芝麻信用，腾讯的微粒贷等，都是通过数据赋能互联网的资金流，让零售不再必须在便捷性和可信性之间做单选题。

③ 物流

物流未来，互联网信息流的高效性、资金流的便捷性，与线下信息流的体验性、资金流的可信性，仍然会不断博弈。最终谁主沉浮，现在还不能下定论。因为在零售的“场”中，还有一个要素在快速演化，那就是物流。

物流在互联网和线下也有明显的区别。互联网的跨度性和线下的即得性，正在进行激烈的对抗和合作。

衡量跨度性物流，最重要的指标是快；衡量即得性物流，最重要的指标是近。

线下的人找货，范围有限，但如果变成互联网的货找人，就会出现一种新情况：

全世界的货物都可以奔向你，价格也会被拉平。

这就是互联网电商物流的跨度性优势。

但是，线下人找货的即得性优势，也是线上物流目前难以企及的。如今蓬勃发展的便利店就是以此为安身立命的本钱。

线下即得性的优势，值得传统零售长舒一口气，放下心中的石头。但是，不要忘了，线下即得性是通过“近”来实现的。

同样地，在新零售的效率要求下，用数据为物流赋能，让“快”和“近”殊途同归。

为此，各种新技术、新专利都在努力，从亚马逊的“预测式出货”专利，到天猫、京东的大数据分析提前备货，再到无人机配送，以期实现库存更近，物流更快。

通过数据赋能，这两者正在殊途同归，合二为一，成为新零售最坚实的基石。

2.人的效率

讲完场，下面从人的角度来看看如何提高零售效率。

人（消费者）对零售意味着什么？一切商业活动的起点，是消费者获益，零售当然也不例外。人，对于零售来说，是起点。人（消费者）通过场（商场、超市、便利店、电商等），与货（商品）产生联系。

每个活生生的消费者，来到商业中心，都是带着不同的背景、诉求、情绪和消费能力来的。

尽管如此，我们还是可以用一套基本逻辑，来理解这看似不同的一切。这套逻辑就是：

销售漏斗公式——销售额=流量×转化率×客单价×复购率。

其中，流量就是有多少人进店，线下称之为人流、客流。人流量大的店面叫作旺铺。

转化率就是进店的人最终有多少买了东西，线下称之为成交率。

客单价就是一个客人一次花了多少钱，买了多少东西。买得越多，价值越高。

复购率就是这个客人走了，下次还来的可能性有多大，线下称之为回头客。

显然，这个公式右边乘出来的数字越大越好。不过，销售漏斗公式可以用来衡量销售额，却无法衡量销售的效率。

均摊到每平方米店铺面积上的销售额，才真正体现一家店的销售能力。每平方米的年销售额，用专业术语来讲，就是坪效，即每平方米面积创造的年收入。

从销售效率来看，在线下，经常会出现无论怎么努力，每平方米创造的年收入都提高不了，甚至无法抵消该平方米租金的情况。

这就是所谓的“坪效极限不够租金底线”，说明当下的业态不该出现在这里。

线下不同的地段养不同的业态，层次分明。可以说，坪效极限制约了传统线下零售的想象力。

在新科技（比如互联网、大数据、人工智能等）突飞猛进的今天，有没有办法利用创新技术提高坪效，甚至发动一场“坪效革命”，以突破传统的坪效极限呢？

用传统的方法，尽量接近坪效极限，这需要用户思维和产品思维；但要突破，甚至大大突破坪效极限，唯有依靠交易结构思维，用时代赋予的高效率工具才能做到。

既然销售漏斗公式是四个要素相乘，那就从这四个要素上想办法：

用流量思维取代旺铺思维；

在互联网条件下用社群经济来精准匹配，提高转化率；

依托大数据分析，更加洞察消费者，增加连带率，提高客单价；

凭借优质的产品和服务，让消费者成为会员，提高产品忠诚度。

① 流量革命

任何一种零售都必须有与消费者的触点。没有触点，就构不成场，就无法把人与货连接起来。这些触点也是销售漏斗被触发的地方。每一个从触点进入销售漏斗的人，都被称为流量。

所以，想要进入新零售，传统线下零售企业需要做的第一件事，就是用流量思维取代旺铺思维。

深刻理解所谓“旺铺”，不过是某个特定历史阶段，由于某些特殊原因而形成的流量汇聚的地方。流量如水，来来去去。

消费者去哪里，流量就到哪里；流量到哪里，我们就应该去哪里建立自己的场，架起自己的销售漏斗，让人流向自己的场，购买自己的货。

在这个过程中，利用数据赋能后的信息流、资金流和物流带来的机遇，发掘可能的流量来源。

以小米之家为例：

过去的小米之家，开在写字楼里，一般只有小米产品的粉丝才会去，人少，没流量。现在的小米之家，为了获得自然流量，会选在核心商圈，对标快时尚品牌。

而快时尚品牌之所以选在那么贵的地方开店，是因为它们是高频消费产品。手机是低频消费产品，一两年才买一次。对此，小米之家有一个关键打法——低频变高频。

过去几年中，小米投资了不少生态链企业，包括充电宝、手环、耳机、平衡车、电饭煲、自行车等，多种多样。

小米之家现在有20~30个品类，200~300种商品，如果所有品类一年更换一次，就相当于用户每半个月就会进店来买一些东西。虽然手机、充电宝、手环等是低频消费品，但是将所有低频加在一起，就变成了高频。

这样一来，把一年来买一次手机的低频，变成了每半个月来一次的高频；把进店没东西可买的低效流量，变成了进店总能买几样东西的高效流量，从而解决了流量问题。

② 转化率

在互联网时代，一群有共同兴趣、认知、价值观的用户更容易抱团，形成群蜂效应，在一起互动、交流、协作、感染的过程中，对产品品牌本身产生反哺的价值关系。

在一个巨大的社群里，销售与本社群共性精准匹配的产品，其转化率会前所未有地高。

还是以小米之家为例：

小米之家最早也是以小米手机的粉丝群体为主，也就是社群经济的雏形。新的小米之家则在此基础上更进一步，用爆品战略和大数据选品，将优质低价的产品推向更多用户。

爆品战略带来两个好处：

首先，可以在单件产品上倾注更多的心血，因此设计感、品质都有机会做得更好。一件设计感更好的商品，本身就能带来更多转化率。

我们称之为“静销力”，静静地放在那儿，你就忍不住要买。

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其次，爆品带来的巨大销量，又必然会带来供应链成本的降低，导致价格尽可能地便宜。一件品质好又便宜的商品，当然能带来更大的转化率。

因为爆品战略，这些过去只被少数电商用户享受的优质低价商品，现在摆在了更广大的线下用户面前，而通过大数据精准选品，卖畅销品，卖当地最好卖的货，也可以大大提高用户的转化率。

③ 客单价

提高客单价的方法，除了透析数据，更要洞察用户。小米之家以提高连带率和增加体验感，来提高客单价。

④ 复购率

用会员制，让用户自己不停地买。消费者成为会员，意味着在交易之外，双方建立可持续互动的关系。

相较普通用户，会员无论在营收贡献、成本控制方面，还是在品牌认可、口碑传播方面，都比普通用户更具价值。

3.货的效率

讲完场和人，最后来看看如何提高货的效率。

零售是整个商品供应链的最后一站。一件商品从设计、生产到消费市场的整个链条，可以归纳为D-M-S-B-b-C。

企业从D（设计）开始构思产品，经过M（制造），经过S（供应链），经过B、b（大小商家），终于与C（消费者）见面。

在这个完整的链条中，可以组合成多种商业模式：

消费者在地摊的小商贩那儿买东西，可以称为b2C；

消费者去超市买东西，就是B2C；

超市找经销商进货，是B2B；超市出租柜台给经销商卖东西，则是B2B2C。

但是，不论哪一种模式，不管链条有多长，作为消费者，都只能通过零售的场，也就是从B或者b手上买东西。

然而，消费者为什么一定要在商场或者电商那儿与产品见面呢？也就是说，为什么消费者必须依靠所谓的零售场景，在指定时间、指定地点“约见”商品呢？

在传统的商品供应链中，有一个严重的问题，那就是定倍率很高。什么是定倍率？定倍率就是商品的零售价除以成本价得到的倍数。100元成本的东西卖500元，它的定倍率就是5。

定倍率是商业世界最基础的逻辑之一，是衡量商业效率的重要指标。定倍率越低，效率越高。

这中间的差价也叫作交易成本。站在消费者的角度来讲，交易成本就是如何找到商品的成本；站在企业的角度，则是商品怎么找到消费者，彼此发现的成本。交易成本是必要的，但是那么高，就不一定必要了。

因为不同商品的特征导致中间付出的努力程度不同，不同商品的定倍率也各不相同。在基本技术稳定的情况下，各个行业会慢慢磨合出稳定的交易成本。今天，中国各行业的平均定倍率大概是4，高于世界平均水平。

在互联网冲击之下，国内很多零售企业遭遇灭顶之灾，大多是因为这些企业的效率太低。

美国互联网比中国更发达，但为什么没有对美国的零售业产生这么大的冲击？因为美国零售业发展的时间要比中国长很多，在互联网到来之前，美国的零售行业通过竞争的方式，已经经历过行业内部的不断优化和升级，所以效率相当高。

在新零售浪潮下，缩短商品供应链，减少其中附加的交易成本，成为提高零售效率的一大关键。

零售从业者不仅要有用户思维、产品思维，也要有交易结构思维，优化自己的商业模式。

怎么优化？零售商不应该仅仅面对消费者，还应该转过身来，把眼光望向整条商品供应链，利用新科技，优化、缩短，甚至砍掉不再高效的环节。这种新零售的趋势，可以称为“短路经济”。

短路经济主要体现在两个方面：

• 缩短环节

比如，梅西百货缩短制造商（M）和零售商（B）之间的供应链（S），形成M2B的短路经济模式。

• 链条反向

比如，团购网站把从零售商（B）到消费者（C）的商品供应链，反转为从消费者到零售商，形成C2B（Customer to Business，即消费者到企业）的短路经济模式。

所以，要么借助一切可能的新科技，短路供应链中的不必要环节，降低定倍率，给消费者提供性价比更高的产品；要么消费者越过零售商，直接找上游，甚至最终制造商。

接下来，我们用几个案例来说明短路经济是如何起作用的。

案例1：Costco

Costco借助M2B（Manufacturers to Business，生产商直接面对经销商）模式，短路S，做到比沃尔玛更便宜，Costco由此取得了巨大成功。

Costco放弃了通过商品差价来赚取利润的传统超市模式，转而以会员费为主要利润点，将自己的身份从卖货者变成服务者，通过会员制来圈定目标客户。同时，会员制也便于提高客户的忠诚度。

这种主要利润来自会员费的商业模式，给了Costco必须进行短路经济，大刀阔斧砍掉中间环节，极大降低商品价格的原动力。

怎样才能做到极大降低商品价格呢？商品的售价主要取决于两个因素：一是进货的价格，二是零售商的毛利。在强大的会员体系支撑下，Costco在这两方面都尽可能地做到最低。

案例2：名创优品

名创优品借助M2b（Manufacturers to Business，生产商直接面对经销商）模式，短路S和B，价格只有别人的三分之一，名创优品创业4年，年收入做到了100亿元人民币。

名创优品的店铺都是100〜200平方米的小店（b），但选址很好，几乎都开在购物中心和主流步行街，而绝大部分购物中心及其周边、主流步行街都是吃喝玩购一条龙服务。

人们在享受完吃大餐、喝咖啡、看电影、练瑜伽、做SPA等体验式服务之后，顺便走进名创优品的门店挑挑选选。这极大地减少了消费者购物的时间成本。

名创优品用一种介于直营和加盟的开店模式，叫作“直管”。

直营，就是自己投资，自己管理；加盟，就是别人投资，别人管理；而直管，就是别人投资，自己管理。

投资人带着两种东西来找名创优品：好的店铺位置和钱。然后，你就等着分钱吧，管理的事情，我来。

名创优品借此迅速聚集了1,000多家小b的购买力，直接去制造商（M）拿货，中间没有什么总代理、省代理等各级代理。日用百货的商品供应链被短路成了M2b（Manufacturers to Business，生产商直接面对经销商）。

案例3：天猫小店

天猫小店借助S2b模式，短路B，天猫小店挑战了7-11等传统连锁便利店。

到底什么是S2b？

按照阿里巴巴学术委员会主席曾鸣的解释，S指大的供应链平台，会大幅度提升供应端效率；b指一个大平台对应万级、十万级甚至更高万级的小b，让它们完成针对客户的服务。

小b是生长在供应平台上的物种，它有可能是一家夫妻店，有可能是一位网红，也有可能是一位设计师，S这个大平台要保证质量和流程的高效，但最重要的是让小b自主地发挥它们最能触达客户的能力，把人的创造性和系统网络的创造性有机地结合在一起。

大平台S不承诺给小b提供流量，不承诺保证小b的生存，但会提供后台支持。小b要自己去找流量，甚至对于起步的平台S来说，要找到自带流量的小b。

实际上，任何小b在不同的网络平台上都有自己的小网络、小圈子，它们可以利用自己的互联网工具影响一批人。

怎样让这些小b充分利用自带的流量，充分发挥自主能力，形成一种新的驱动力，这是未来非常有趣的一件事。

案例4：红领西服

红领西服借助C2M（Customer-to- Manufactory，客对厂）模式，反向整个商品供应链，红领西服不仅短路了b、B和S，还消灭了库存。

商品供应链D-M-S-B-b-C，从左往右，是传统商业的正常流向，是正向的企业设计、生产、销售。站在企业的角度，这个方向太正常了。企业决定生产时，并不知道每一件具体的商品卖给谁。

虽然也会做一些市场调研，但毕竟是预估，不一定准确，怎么办？企业会先生产出来，然后用利润“聘请”整个商品供应链帮忙找到消费者，把产品卖给他们。所以，在这个从左到右的商品供应链，零售被称为末端。

但是，把零售当成末端的商品供应链，给商业界带来一个顽疾，那就是库存。商品供应链里的库存问题，甚至有一个专门的名字：牛鞭效应。

从零售商层层反馈到制造商的数据，被不断放大，越来越失真，像甩动的牛鞭一样。而牛鞭效应的代价，就是整个商品供应链中积压的库存。

虽然商业世界想了无数的方法，库存问题也有了不少优化，但是它依然是正向商品供应链的顽疾。

那么，把商品供应链反过来，零售不再是链条的末端，而变成开头呢？如果能拿着有名有姓的真实需求，反向往上求，按需生产，不就没有库存了吗？于是C2B模式、C2M模式，应运而生。

用C2M（Customer-to- Manufactory，顾客对工厂）模式，消费者可以买到完全为自己定制的产品，而且更便宜。C2M模式虽然尽可能地减少了中间环节，但对制造商会不会造成压力？

毕竟，工厂的原材料总要备库存。再举个必要商城（一家C2M模式的电子商务平台）的例子：

与必要商城合作的鞋厂总得事先购买皮革和鞋底等原材料，必要商城CEO毕胜认为，C2M的原材料库存不会对制造商造成压力，因为原材料本身是保值的，有时还会增值。

比如，从非洲购买的原材料，一旦非洲出口量减少，还能增值。但原材料一旦做成产品，成为积压的库存，就会大幅贬值。

未来，中国制造的趋势是：

低质高价和低质低价的商品，存活空间会越来越小，甚至被逐步淘汰；

高质低价的零售业，将迎来它的时代，而C2M（Customer-to- Manufactory，客对厂）模式是实现高质低价的一个有效手段。

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需要新的商业思维

要抓住新零售的热潮，更重要的是能够提炼一套抽象化的思维方式，能够用商业的逻辑去看待这个世界的本质问题。

1.进化思维

曾经，线下零售就像地心说一样，被当作零售的本质。后来，互联网电商出现了，人们发现，线下零售原来只是零售的一种形态，并不是本质，甚至不是最有效率的一种形态。这时，很多人开始信仰像日心说一样的互联网电商。

同样，互联网电商遇到了发展的瓶颈，被证明也不是本质。很多传统线下零售就像地心说拥护者一样，欢欣鼓舞：你看，总算要“回归本质”了吧。但是，互联网电商遇到问题，并不能证明线下零售就是本质。

西尔斯是19世纪的新零售，沃尔玛是20世纪的新零售。零售一定会继续往前走。它的本质在前面，永远不在后面。这就是“进化思维”。思维模式和生物体一样，必须不断进化。

我们今天对新零售的理解，也一定会在某一天显得很“旧”；本文的内容，有可能在10年后甚至5年后来看，有明显的时代局限性。

进化，必须一步一步往前走，从不停止。加入时间轴，用俯视的眼光看待零售的变迁，就会发现：这个世界上，只要有零售，就有新零售和更新的零售，但是永远不会有最新的零售。

2.本质思维

在一个行业从业过久的人，特别容易被方法论带来的成功蒙蔽双眼，忘记什么才是本质。

我是这么对客户笑的，我是这么设计灯光的，我是这么陈列货品的，我是这么和供应商谈判的⋯⋯这些打磨了几十年的方法论，有可能让你在零售业获得了巨大的成功。

这些对不对？对。有没有用？有用。但这些都不是本质，它们都是在信息流、资金流、物流的一个特定组合下，取悦客户、优化产品、提高效率的方法论。

零售的本质，是连接人与货的场；而场的本质，是信息流、资金流和物流的万千组合。

在稳定时代，我们更需要学习行业方法论；在变革时代，我们更需要理解行业本质。

3.系统思维

商业模式，就是利益相关者的交易结构。

新技术、新思维条件下，交易结构发生了变化，必须有相应的系统思维与之对应，解构这些系统，优化组合，获得新的增长动力。

用进化思维，接受所有你曾经信仰的东西都不是最终的完美状态，一切都在进化；

用本质思维，不断深挖，区分方法论和本质的差别，在变革时代，基于本质寻找新的方法论；

用系统思维，解构、重组所有本质的要素，吹去灰尘，重新合上开关，看着澎湃的动力，推动你的商业模式一路飞奔。

一切商业的起点都是消费者获益，让对方获益的时候，你才会因为交易的逻辑换回你的价值。

商业世界不管有多少种变化，有一个方向永远不会变，就是商业效率的提升。